一、企业管理的“三层四治”

　　笔者曾在不同规模的企业做过多年管理工作，也实践过各种管理方法，现把个人认为最行之有效的方法介绍如下，仅供各位老板们参考。

　　笔者认为，好的管理应该是“看人下菜”，您的企业如果有100人，您就做100道适合各人口味的菜，这样，您的员工才会快乐，才能迸发出激情和创造力，这也就是所谓的个性化管理。但是，这似乎又是办不到的。怎么办呢？我们通过研究人心人性发现，人是分层次的，而相同层次的人的价值观又是基本一致的，这就给了我们一种可能：把100个人，按能力、需求、价值取向等大致相同的“口味”分成三个“盘子”，这样做几道菜就可以基本满足全体人员的需要了。这三个盘子，就是大家经常提到的核心层、紧密层和松散层。

　　上述三层人员，有着不同的思想境界和不同的分工责任以及不同的利益诉求，因而在管理上要区别对待。

　　企业的发展，当以紧密层为要。紧密层的员工，多数是部门领导，他们能力大选择的余地也大，可是获取的报酬，远没有核心层的多。对这个盘子的人，要实行儒家的“礼治”； 松散层负责最前沿的个案作业，热情难以持久，往往在别人的推动下才出成绩，所以对这个盘子的人，要实行墨家的“人治”；公司的运营机制，必须要靠制度确立下来，在执行制度方面，要实行法家的“法治”；每个人都有缺点，甚至每个人都知道自己的缺点，管理者不要老是揪着人家的缺点不放，对待缺点，最好能实行道家的“不治”（无为而治）。

　　一般来说，核心层为决策层，紧密层为组织层，松散层为作业层。这三层一级“勾”着一级，共同组成公司的执行力。

　　明晰了管理的分类层次，我们就不难发现，决策层是“帅”，组织层是“将”，作业层是“兵”。如果兵随将转，将听帅令，一级“勾”着一级，一层管着一层，各项工作就会有条不紊，循序而行。反之，如果“勾”错级次，就会引发内乱。

　　这绝不是耸人听闻。最近热播的电视连续剧《红日》，给我们上了一课。张灵甫由于友军见死不救，被华野围歼在孟良崮上。为什么友军见死不救呢？表面看起来是因为张灵甫狂妄，得罪了其他将领，其实张灵甫的覆灭绝不是他的狂妄造成的。张灵甫无论有多么狂妄，同僚只会对其鄙弃或者憎恶而已，断不会到了为了置其于死地而牺牲国家利益的地步，是蒋介石这个老板，越着国防部、剿总司令部、兵团司令部直接抬举他，让各级下属都不舒服，所以大家才心照不宣，阳奉阴违，见死不救的，可见，越级的危害有多大。

　　二、“人性化”管理与“人情化”管理的比较

　　所谓“人性化”管理，就是在管理的时候要洞察人心人性，要符合人心人性。也就是要“以人为本”，而以人为本的核心是以利益为本，以利益为本就要尊重自私。

　　自私是人类特有的一种现象，它不同于动物的本能，也有别于个人的贪婪。动物的本能是吃饱而已，没有占有剩余财产的欲望；自私则是人类社会普遍存在的有尺度的占有，而贪婪是对占有的一种没有尺度的疯狂。人如果不自私，社会就失去了立法的依据，所以，私而不贪，是应该受到尊重的。

　　自私的外在表现是“为我所用”。因为人都需要为我所用，所以你必须先为他人所用，这就是“我为人人，人人为我”的道理。

　　自私需要心理平衡，心理不平衡是由比较产生的。所以在管理中要特别注重当事人对利益分配的心理感受，不能用绝对平均来对待，“他”感觉合理才合理。

　　自私需要尊重个体的存在。领导不可忽视任何员工的存在，您如果忽视了他的存在，他就要释放干扰。

　　自私要求团队成员共同成长。所谓“一人得道，鸡犬升天”就是这个道理。如果其他团队成员不能跟着“升天”，他们就会拉住你不让你“得道”，如果其他团队成员能够跟着“升天”，他们就会托着你让你赶快“得道”，这也是民族的特点之一。

　　自私需要得到真正的实惠，这是培养员工忠诚度的基本要求。

　　所谓“人情化”管理，就是老板淡化了上面所说的几点，特别注重与员工培养“感情”，他们或者靠与员工掏心窝子拉近距离，或者画大饼让员工产生短暂的激情，要么就是额外给些小恩小惠来笼络人心。这样的做法，有用有效但有限，久而久之，员工就会觉得老板淡如白开水。

　　人变化最快的也是最靠不住的就是“情”，过分讲情的人也必然为情所累。作为公司的最高统治者，老板必须“不爱”自己的员工，因为无爱才能使管理更有效。

　　笔者早年曾对诸子显学进行过比较，发现流传下来的几大家都是不讲情的。儒家讲仁，讲义、讲理、讲智、讲信，讲忠、讲恕，文讲理，诗言志，就是不讲情；道家忘情于山水之间，清心寡欲，自在逍遥；墨家尚贤、尚同，不管有情无情，情大情小，讲的是绝对服从；法家执法如山，绝不变通，可以说是残酷无情；就连后来传入中国的佛家更是忌情绝情。从上面可以看出，虽然各个流派各有优劣，但有一点是相同的，那就是很少讲情。历史上有没有重情的流派呢？估计应该有，只不过没有流传下来罢了。

　　奉劝各位老板做事要讲规矩，千万不要与员工“海誓山盟”，也不要相信员工对你的海誓山盟，谁相信了这种海誓山盟，谁就会上当受骗，到时候损失的只能是你的人格和财富

　　其实“海誓山盟”是因为有的老板喜欢搞个人崇拜诱发出来的，员工也知道是逢场作戏，只不过是将计就计，反正最后吃亏的只能是老板自己。

    三、确定性管理与艺术性管理的对接

　　确定性管理，就是在人、财、物的使用上，要做到三定，即：定性、定度、定时。不能确定的管理，等于没有管理。三定，就是什么人做什么事，做到什么程度，以及在什么时间内完成，有一个明确的界定。任何一件小事，全公司都知道这件事应该归谁管。甚至管的是否到位，每个人都有统一的评判标准。这样，管理脉络就会清晰，管理程序就会简单，工作效率就会大幅度提高。

　　记得读初中时，曾学过韩非子的寓言故事。有一篇说是韩昭王午睡，醒来发现身上盖了一件衣服，就问左右谁给他盖上，左右回答说是管帽子的盖的。于是韩王便吩咐把管帽子的和管衣服的一起拉出去砍头。

　　这就是法家的理念，到现在依然有着借鉴意义。有效的管理，就是要员工做到不缺位不越位，否则就会有令没人行，有禁无法止。

　　艺术性管理，是指一样的话不一样的说，一样的事不一样做。这个不一样，就是拣客体乐于接受的去说、去做。也就是管理的内容虽然没变但形式却变了。我看过一本书，书名忘记了，上面写一个Q公司的董事长如何艺术地化解矛盾的，情节如下：

　　 Q公司为某大型民营企业，按照惯例，每年都要给员工发放两个月薪水的年终奖。可这一年，公司业绩滑坡，公司年终只能按一个月发奖金。总经理怕员工情绪受影响，就去请示董事长。董事长如此这般地做了一番安排，总经理领命而去。第二天，人事部放出消息，说企业亏损，年后将裁员50%，职工战战兢兢，忐忑不安，唯恐进入被裁之列。三日后，公司召开全体员工大会，总经理在会上宣布，考虑到员工追随公司多年，企业再难，也不忍心与员工分开，所以董事会决定，公司不再裁员，只是将今年的年终奖取消。话音刚落，全场响起了雷鸣般的掌声。在会议快要结束的时候，董事长赶来了，总经理请董事长讲话，董事长充分肯定了员工的贡献，同时指出年终奖还是要发，发不出两个月的发一个月的也要发，必须发！台上刚说完，台下群情激动，竟有人喊出了“公司万岁”“董事长万岁”的口号，眼睁睁看着削减奖金变成了鼓励士气，你说艺术不艺术？

　　艺术性管理，还表现在营销方面。我在不同的场合屡次表达过我的观点。我认为，在现今红海一片的市场上，过去简单的营销技巧已经明显不够用了，营销理应成为一种行为艺术。在这方面，姜子牙同志是我们学习的好榜样。大家都听过姜子牙直钩钓鱼的故事，他为了把自己销售给周文王，设计了很多故事情节，通过渲染铺垫，悬念迭出，引人入胜，终于实现了“钓王”不“钓鱼”的目的。

　　艺术性，还表现在管理的“齿轮效应”上。巧妙地利用员工长处和短处进行搭配，取长补短，相得益彰。还有，针对员工的个性进行激将等 ，都是艺术化的具体体现。

　　四、商场不是战场

　　俗话说，商场如战场。但从另一个角度分析，这两者却有着根本的不同。具体表现在两个方面。第一，战场上，如果君弱臣强，就有可能臣把君推翻，而且连说理的地方都找不到，所以有的君不敢用能臣，即使用了也做不到用人不疑。而老板却可以放手让能人去干，老板有法定的分配权，永无被推翻的顾虑；第二，战场上能够让部众拼死，置之死地而后生，是为保命而战，而商场上“士兵”是为“势”而战，为利而战。企业如果失去了势，员工如果得不到利，老板玩的所有的“情”都变成了花言巧语，员工也会跑到“敌人”那边，所以商场上发生“投敌现象”就比较正常。这也提示老板们，要做企业家，不要搞“山头主义”，狭隘的山头主义是靠不住的。

　　五、经常性的制度是成功管理的不二法门

　　成功的管理，必须建立一套“人性”的制度，这套制度必须是“铁的”和“活的”。所谓铁的，就是不能变；所谓活的，就是要“能动地参与”。它具体包括三个方面：（一）执行前的“民主议事”制度，（二）执行中的“调度听证”制度，（三）执行后的“问责赏罚”制度。

　　（一）执行前的“民主议事”制度

　　所谓企业决策，通俗一点说就是：用正确的方法做需要做且能够做得到的事情。需要做是前提，做得到是基础，用正确的方法是保障。而这一切都不能靠拍大腿来决定。决策一定是科学的，错误的决定不叫决策。决策的过程最好能符合下面三部曲：

　　第一步，要鼓励员工对公司的发展提出建议。建议提出来后要交给“组织会议”商议（组织会议由组织层的干部组成），组织层要在两周内完成对建议的讨论。讨论时要全面、具体，要进行对抗性的思辩，必要时应启动市场调查，论证后拿出可行性议案。议案包括提建议人、建议内容、价值评估、操作办法、风险规避、参与论证的人员等。该议案提交决策层申请批准。

　　第二步，决策层接到该议案后，要在一周内做出是否实施的决定。决定实施的，应拿出指导性意见：决定不实施的，应向组织会议说明理由，并由组织层向建议人做出解释。

　　第三步，批准后的议案，交付“调度会议”组织实施。调度会的负责人有决策层指定，作为本案的最终负责人，统一调配公司资源，全权负责本案的执行管理。

　　在执行上面三步时，要特别注意几个方面，一是即便是企业老总的想法也只是建议，也应该向“组织会议“提出，如果老总坚持要干，也只能通过自己的影响力去征服组织层，不能靠行政命令，因为这件事总还是需要下面去执行，下面讨论的过程也是个理解的过程。再者，老总虽然有高度，却未必了解执行的难度。二是在组织会议讨论的时候，要实行会上讲话免责制，鼓励干部敢讲话，讲真话。三是要在法定的时间内结案，既不能久拖不议，也不能久议不决。对采纳的建议，公司要给予建议人适当的奖励，对未采纳的建议，直属上级要给予建议人认真的回应，以避免挫伤其积极性。

　　（二）执行中的“调度听证”制度

　　执行的概念，在很多企业都是模糊不清的。通常的理解，高层做决策，中层搞管理，底层抓执行。这种理解已经害死了一大批企业，且死后都不知是怎么死的。企业和企业之间，资源大抵是相同的，但为什么有的搞得好有的搞得不好，这就是资源的有效利用问题。企业资源的有效利用，构成了企业的“执行力”。所以，企业的执行力，其实就是企业运用资源的能力。能够综合利用企业资源的，当首推总经理，所以，总经理应该参与企业的执行。

　　要提高执行力，许多企业都采用了会议解决问题的方式，但遗憾的是，多数都“有会无议”，没有捕捉到灵魂的东西。就如同任何一项有价值的工作，只要能做到“极致”，就一定会取得成就一样，管理工作也需要认真到极致才能奏效。针对某些企业的具体情况，我认为可以实行《调度听证制度》。

　　调度听证，是指将涉及执行的所有人员，按照“定性、定度、定时”的三确定原则，以会议的形式，公开透明地予以确认，并且执行情况要在下次会议上进行听证。调度听证会的所有内容均记录在案，作为赏罚的依据。

　　调度听证会要定期举行，最好每周举行一次。调度听证会的主持人要有全局意识，对公司战略成竹在胸，并且观察入微，心细如发，多谋善断，应有总经理亲自主持。

　　（三）执行后的“问责赏罚”制度

　　这是《调度听证》的配套制度。问责，是精神层面的诘问、责备；赏罚，则是物质层面的奖励或处罚。如果没有“问责赏罚”作保障，“调度听证”就会流于形式，效果就会大打折扣。至于《问责赏罚制度》的细则，笔者将另有专文详述。